Meniaci sa trh, zvyšujúce sa nároky klientov, nedostatok kvalitných pracovníkov, vysoká fluktuácia, nízka angažovanosť pracovníkov, interný informačný chaos, nízka kolegialita, neefektivita práce, atď.

To všetko sú súčasné „nášľapné míny“ pre mnohé spoločnosti. Pozitívom je, že ich to „núti“ zamýšľať sa nad svojím fungovaním, zvyšovať firemnú kvalitu a  kvalitu poskytovaných služieb. A práve z pohľadu, akým spoločnosti riešia svoje míny, existujú 4 typy spoločností:               

  1. Optimisti = veria, že všetko je a bude v poriadku. Bežia na plné obrátky, najdôležitejší je výkon. Nemajú čas alebo odvahu zamyslieť sa.  Zdá sa im zbytočné investovať energiu do „nepodstatných“ vecí. Jednoducho veria, že u nich je všetko OK. Míny ticho čakajú na svoju príležitosť vybuchnúť, čo môže mať pre spoločnosť fatálne následky.
  2. Analytici = zaujíma ich, ako sú na tom. Robia prieskumy, zbierajú dáta, majú perfektne zmapované plusy aj rezervy. Ale tým to v podstate končí. Žiadne zmeny, náprava, občas ani spätná väzba o výsledkoch prieskumu samotným respondentom. Nemajú čas – odvahu – energiu na zmeny? O rok sa znovu pozrú na svoje mínové pole dúfajúc, že sa veci vyriešili.
  3. Odvážlivci = likvidujú odhalené nášľapné míny, zavádzajú zmeny na zlepšenie. Otázne je, koľko majú trpezlivosti a odvahy. Niekedy si vyberajú menšie míny – ľahko riešiteľné problémy s rýchlym výsledkom, a potleskom divákov. Tie komplexnejšie, „ťažkotonážne“ firemné míny obídu alebo zakryjú.
  4. Víťazi = vytrvalo čistia svoje mínové pole, pravidelne ho monitorujú, starajú sa oň. Vedia, že všetky, teda aj zdanlivo malé míny je dôležité odstrániť. Vyčistené mínové pole umožní radostnejší pohyb, nižšiu obavu, vyššiu efektivitu, atď. Víťazi si uvedomujú, že odstraňovanie niektorých mín je spojené s vyšším rizikom, že sa odstraňujú ťažšie, dlhšie to trvá – ale výsledok stojí za to.

Do ktorej kategórie by ste zaradili Vašu spoločnosť? Ako sa Vám darí odhaľovať firemné míny? Aké máte skúsenosti so zvyšovaním internej kvality? Ako zvyšujete kvalitu svojich zákazníckych služieb?  


Projekt zvyšovania internej kvality

Dovoľte mi podeliť sa s Vami o konkrétnu skúsenosť s odstraňovaním nášľapných mín. Sami si v závere príbehu vytvoríte názor, do ktorej kategórie danú spoločnosť zaradíte.

Zhruba pred dvomi rokmi sa vedenie spoločnosti  (cca 130 pracovníkov a cca 1000 spolupracovníkov) rozhodlo nastaviť si zrkadlo, urobiť nezávislý prieskum firemného prostredia. Zistiť, ako pracovníci vnímajú spoločnosť a dianie vo firme, ako reálne fungujú informačné toky a riešenie problémov, v čom vidia pracovníci rezervy, aké majú podnety na zlepšenie, atď.

Hlavný zámer

Vedenie malo jasný zámer – zlepšiť firemnú kvalitu a spoluprácu s cieľom zvýšiť kvalitu služieb zákazníkom. Toto samo o sebe nie je až také neštandardné. Mnoho spoločností robí prieskumy v štýle „Váš názor nás zaujíma“. Deklaruje svoj záujem o klientov resp. pracovníkov. Spomínaná spoločnosť však nezostala iba pri slovách.

Zadefinovali sme výstupy a možné prekážky, naplánovali prieskum. Zrealizovali sme cca 130 individuálnych rozhovorov. čo nebolo časovo ani organizačne jednoduché, ale určite poznáte heslo “keď sa chce, všetko sa dá”. A tu sa skutočne chcelo. Spracovali sme rovnaké množstvo anonymných dotazníkov na zmapovanie definovaných kritérií. Prečo rozhovory aj dotazníky? To by bolo na ďalší mini článok :-).

Výsledky prieskumu neboli vo všetkých aspektoch lichotivé, no vedenie ich prijalo otvorene a s plnou vážnosťou.

Bolo otvorené odporúčaniam a zmenám. Tu nastal “okamih pravdy”, kedy sa jednoznačne potvrdilo,  že vedeniu skutočne a úprimne ide o interné zlepšovanie so všetkým, čo k tomu patrí. A tak sa prešlo ku konkrétnym činom…

 

Konkrétne kroky zvyšovania intenej kvality

Krok 1. Karty na stôl – výsledky sme otvorene komunikovali na porade širšieho vedenia. Pomenovali sme celkový stav, rezervy a aj odporúčania.

Krok 2. Individuálne rozhovory s vedúcimi pracovníkmi – každému manažérovi sme poskytli informácie o kľúčových problémoch jeho úseku, vrátane spätnej väzby k jeho štýlu vedenia. Hľadali sme príčiny a možnosti zlepšenia. Reakcie boli samozrejme rôzne, ale aj to bola jedna z  nášľapných mín, ktoré sme museli vyriešiť.

Krok 3. Firemný deň – odprezentovali sme výsledky všetkým pracovníkom. Súčasťou prezentácie boli aj návrhy na zmeny – stali sa tak „verejným záväzkom“. Ak poviete ľuďom, že niečo sa “možno” zmení, zlepší – vezmú to ako fakt. Začnú pozorne sledovať – či to, čo ste povedali, sa napĺňa.

Krok 4. Akčné plány – všetci vedúci pracovníci do stanoveného termínu prediskutovali výsledky na svojom úseku. Dohodli so svojimi pracovníkmi konkrétne postupy a opatrenia na zlepšenie,zaangažovali ich. Pracovníci presne vedeli: čo a kedy sa bude realizovať, čo a prečo sa odloží, a čo a prečo sa nebude realizovať.

Krok 5. Akcia – postupne sa pracovalo na celofiremných aj úsekových zlepšeniach. V spoločnosti sa zrealizovalo množstvo drobných aj väčších, operatívnych aj strategických, konkrétnych krokov. Prakticky okamžite sa zabezpečili chýbajúce pracovné prostriedky. Boli to z celkového pohľadu drobnosti, no pre pracovníkov zjavne dôležité. Prerozdelili sa činnosti, zjednodušilo rozhodovanie, skrátili niektoré interné procesy, zlepšili informačné toky, nastavili nové platformy medziúsekovej spolupráce,  posilnil leadership, vytvorili možnosti na vyjadrovanie podnetov, upravil systém adaptácie a zaškoľovania, vytvoril priestor na zdieľanie skúseností, atď. Mnohé atribúty fungovali v spoločnosti aj pred prieskumom, no krok po kroku sa robil ich „up date“, menila sa forma, zvyšovala kvalita.

Krok 6.  Podpora implementácie – vedúci pracovníci dostali „check list“ na uľahčenie komunikácie a implementácie zlepšení, dostali možnosť priebežne s nami konzultovať svoje prípadné problémy s implementáciou. Aj tento krok odhalil a podporil leadership. Ukázal, ktorý vedúci a akým spôsobom daný projekt pochopil, ako sa uchopil príležitosti veci zmeniť a zlepšiť. 

Krok 7. Spoločné hľadanie riešení – zintenzívnila sa komunikácia všetkých zainteresovaných, otvorila sa komunikácia medzi oddeleniami aj medzi líniami. Upravili sa porady, regionálne stretnutia, nastavili tzv. technické okienka, prebiehali riešiteľské stretnutia atď. Niektoré kompetencie sa presunuli do regiónov, resp. o úroveň nižšie.

Krok 8. Kontroling a spätná väzba – neoddeliteľná súčasť projektu. Pravidelne sme vyhodnocovali, čo sa podarilo a čo nie – prečo nie – ako to dosiahnuť. Nie vždy to išlo všetko ako po masle, ale aj to patrí k životu :-). Naučili sme sa konštruktívnejšie kritizovať a viac chváliť, poďakovať si.

Krok 9. Vyčistenie parkoviska – podstatné je, že sa veci zo zoznamu nezametali pod koberec, ale znovu a znovu, dôsledne navracali k doriešeniu. Nakoniec na „parkovisku“ zostali iba skutočne strategické dlhodobé zmeny. Príkladom je podnet “zlepšiť pracovné podmienky”. Spoločnosť narastá, zvyšuje sa počet pracovníkov, narastajú požiadavky na ďalšie priestory. Nie je jednoduché nájsť nové a vyhovujúce priestory. Ale znovu sa potvrdilo, že ak sa chce… A tak sa vylepšujú priestory na pobočkách a na centrále sa stavia nová budova – nie pre vedenie, ale pre pracovníkov servisu. 

Krok 10. Aktívna podpora vedenia – posledný, ale od samého začiatku najdôležitejší bod pre úspešný priebeh celého projektu. Osobná a príkladná angažovanosť vedenia (oboch majiteľov spoločnosti a výkonného riaditeľa) sa opakovane potvrdila ako kľúčový prvok spoločnosti. Externí konzultanti môžu priniesť najmodernejšie metódy a nástroje, pracovníci sa môžu usilovať, ale pokiaľ chýba podpora a osobný príklad manažmentu, výsledok …

Výsledok sa počíta

Po pol roku práce na zvyšovaní firemnej kvality, sme prieskum zopakovali (rozhovory aj dotazníky). Boli sme všetci zvedaví. Výsledky boli potešujúce.

Všetky merané kritériá sa zlepšili, až 75 % kritérií sa dostalo z červených čísel.

Zrýchlilo sa riešenie problémov, zlepšila sa spolupráca medzi úsekmi, zdieľanie skúseností medzi kolegami, štýl vedenia atď. Zvýšila sa motivácia, dôvera a angažovanosť pracovníkov.

Projekt zvyšovania firemnej kvality pokračuje ďalej. Scenár sa opakuje – prieskum, prezentovanie výsledkov, akčné plány, realizácia, kontrola a podpora. A po roku znovu prieskum. A znovu lepšie výsledky :-). Je potešiteľné vidieť, ako sa zlepšuje nielen kvalita práce a procesov, ale aj celková firemná kultúra, spolupráca atď. Zvyšuje sa počet podpísaných (už NE-anonymných dotazníkov). Na každých ďalších rozhovoroch sú pracovníci pozitívnejší, apatia sa postupne mení na angažovanosť, sťažnosti na konštruktívne podnety. Zvyšuje sa dôvera pracovníkov a hrdosť na firmu. Vyjadrenia typu „šéf je skvelý človek, oceňujem férovosť vedenia, som hrdý na firmu, oceňujem snahy zlepšovať veci, ap.“ hovoria za všetko.

Kvalita musí byť predovšetkým v hlavách a srdciach ľudí. Aj tento projekt potvrdil, že:

  • človečina stále je a bude najkľúčovejší prvok každej spoločnosti (na všetkých jej úrovniach – od vedenia po každučký „najnižší“ výkon).
  • je dôležité poznať míny spoločnosti, otvorene o nich hovoriť a hlavne ich riešiť.
  • interakcia s pracovníkmi a ich zaangažovanosť do diania spoločnosti je správna cesta na zvyšovanie kvality a motivácie. 
  • pre kvalitné zákaznícke služby je dôležité mať kvalitné interné prostredie, kvalitných ľudí.

Záverečné odhalenie

Možno si poviete, že projekt sme realizovali v nadnárodnej spoločnosti, ktorá má pravdepodobne prostriedky na podobné projekty. Omyl – ide o čisto slovenskú spoločnosť so zanieteným vedením, skutočným záujmom o ľudí a firemnú kvalitu, a úprimným záujmom o kvalitné služby svojim klientom.

Ďakujeme spoločnosti ASO VENDING, ktorá jednoznačne patrí do kategórie „víťazi“. Ďakujeme všetkým pracovníkom za spoluprácu a energiu vloženú do projektu.  Ďakujeme za ďalšiu pozitívnu skúsenosť so zvyšovaním firemnej kvality. Úprimne gratulujeme k rastu spoločnosti a stále zlepšujúcim sa výsledkom internej kvality. Držíme palce na ceste lídra na vendingovom trhu.

Zvyšovanie internej kvality v grafoch

Prvý priekum – 6 z 8 hodnotiacich parametrov je v červených číslach

 

Druhý prieskum vykonaný po pol roku – zlepšenie vo všetkých parametroch, iba  2 z 8 kritérií zostali v červených číslach